Készítette:Farkas Tibor újságíró

A rendszerváltással egy időben születtek azok a vágyak, melyek szerint Magyarországot legalább Közép-Európa logisztikai központjaként szerettük volna látni  néhány év elteltével. Mi magunk is célként tűztük ki e szakmai törekvés támogatását. Az évek múlásával redukálódott a vágy,s célként Közép-Kelet Európa logisztikai központja elérendő pozíciót  jelölte meg a hivatalos álláspont. A közelmúltra pedig,ahogy a Kormány által elfogadott  Középtávú Logisztikai Stratégiában is szerepel a térség (Közép-Kelet Európa) egyik vezető hub-ja kíván lenni Magyarország. Véleményem szerint három okra vezethető vissza a jelenlegi helyzet: Az eredeti cél kitűzése nem volt reális,ha Európa történelmét és gazdasági fejlődését vizsgáljuk. Nem volt meg sem a politikai,sem a gazdasági elszántság ebben az ügyben. Mindezek következtében az elmúl évtizedekben  elmaradtak azok a fejlesztések,és szabályozási döntések amelyek Magyarországot intenzív gazdasági fejlődési pályára állította volna,amelyből következett volna a lehetőség  térségi elosztó szerepünk pozícionálására.

Van-e még esély, hogy a szomszédos országokkal való versenyben jobb pozíciót foglaljunk el?

 Esély mindig van, viszont jól kell megválasztanunk a versenytársakat. Lengyelországgal nem érdemes versenyeznünk, hiszen sem földrajzi elhelyezkedése szempontjából,sem a méreteit tekintve nem vagyunk versenyben. Természetes versenytársaink és együttműködő partnereink a közvetlen szomszédaink. El kell döntenünk,hogy ezen országok közül melyekkel,ezen belül mely iparágakban működünk együtt,vagy versenyzünk egymással. A versenyhez pedig forrásokat kell allokálnunk. Véleményem szerint ezek a döntések még nem születtek meg,kivéve az autóipari beruházásokat,amelyekben kifejezetten versenyzünk,mint a legutóbbi Jaguár beruházásért folytatott óriási küzdelem –Szlovákiával- is mutatta.      

 A hagyományosan magas színvonalú gépipar és a magas ipari szakmai kultúra  vonzza Csehországba a logisztika intenzív  ipari vállalatokat,ezért építenek a fejlődést támogató, kiszolgáló infrastruktúrákat.

– Miért nem épülnek Magyarországon regionális logisztika központok, raktárak, noha a járműipar és ezen belül az autóipar hatalmas befektetéseiről hallani nap mint nap?

Véleményem szerint ennek két oka van,az egyik,hogy az elmúlt néhány évben a globális szolgáltatók áttervezték a logisztikai rendszereiket és ennek következtében áthelyezték a regionális elosztó központok súlypontjait,illetve fejlesztési központokat. Így Magyarországról is elkerült néhány,pl.: Adidas,SAP,de jött is,pl.:Huawei. A jelenlegi állapot nem végleges,hiszen a logisztikai,ellátó rendszereket időnként,a feltételek változása következtében újra tervezik,így nem kizárt,hogy vissza kerül,illetve új regionális központ létesülni fog a jövőben Magyarországon.     A másik ok,hogy a Közép-Európában jelentős logisztikai központok a mai Magyarország határain kívül vannak.(pl.:Bécs,Pozsony,Kassa,Dunaszerdahely,Arad,Temesvár,stb.)

A magyarországi autóipari beruházások,mellett jelentős logisztikai beruházások is vannak,s itt elsősorban az AUDI-ra és a Daimler-Benz-re gondolok. Mindkét autógyár közvetlen közelében a logisztikai szolgáltatóik, illetve beszállítóik jelentős fejlesztéseket hajtanak végre. Ez pozitív,azzal a megjegyzéssel,hogy ezeket a fejlesztéseket többnyire nem magyar vállalatok hajtják végre.

– Ha már leszámoltunk az illúziókkal, akkor mégis hová kellene pozícionálni a magyar logisztikát? És e téren mit kellene tennünk? Egyáltalán az ipari ingatlanpiac remélhet-e a magyar logisztika erősödéséből új fejlesztéseket vagy immár csak gyárak, üzemek megjelenésével számíthat beruházásokra és megrendelésekre?

Az alapvető adottságunk nem változott, Magyarország centrális elhelyezkedése adott. Ez önmagában nem elegendő a fejlődéshez. Véleményem szerint három területen kellene erősíteni a logisztikai képességét országunknak: egyrészt a fejlesztéseket abba az irányba kellene fókuszálni,hogy minél magasabb szolgáltatási színvonalat tudjanak a vállalatok produkálni a partnereik számára,és minél több integrált logisztikai szolgáltató,minél magasabb értéknövelt szolgáltatást képes legyen nyújtani,versenyképes áron. Ehhez szabályozás,edukáció,és fejlesztés szükséges.                                                                                                              

Másrészt még nem dőlt el,hogy a Távol-Keleti áruk elosztó központja melyik Közép-Kelet Európai országban lesz. Magyarország alkalmas erre a feladatra. Ehhez elszántság,politikai döntés,ügyes diplomácia és fejlesztések szükségesek.                                                                       

Harmadrészt Magyarország kiváló agrár-logisztikai központja lehetne a Közép-Kelet Európai térségnek,illetve távolabbi pontoknak is. Az adottságain megvannak ehhez,árualap is van,amely fejleszthető. Alapvetően elszántság, edukáció és fejlesztés szükséges a megvalósításhoz.

Ha mindezek megvalósulhatnak,az ingatlanpiacra is óriási fejlődés vár.

Családi vállalkozások tízezreinek dilemái: Generációváltás utódlással? Külső menedzsment? Eladás? Elvérzés, csőd, felszámolás?

Önnek van terve?

 Plan C…, Plan D…

Rengeteg cikket lehet manapság olvasni arról, hogy az első generációs családi vállalkozások – a rendszerváltás idején indulók – tulajdonosainak többsége az elkövetkezendő években vonulna „nyugdíjba”, ha képes rá, ha tud, ha van kinek átadnia a vállalkozás vezetését.

Arról is lehet olvasni, hogy a magyar gazdaságban a családi vállalkozások aránya kb. 70%.  Az 1.150 ezer vállalkozásból ez kb. 800 ezer céget jelent (igaz ezeknek csak kb. 5%-a, amelyik 10-250 fő között foglalkoztat), meg hogy ők termelik a GDP kb. 50%-át, továbbá ők foglalkoztatják a munkaképes lakosság kb. 50 %-át. Hatékonyabbak, innovatívabbak, rugalmasabbak, mint „más vállalkozások”.

Arról is lehet olvasni, hogy milyen fontos, kívánatos lenne, hogy ezek a családi vállalkozások családi tulajdonban maradjanak. Tanulmányok, programok készülnek ennek érdekében, kettő országos civil szervezet is alakult sikeres családi vállalkozásokból, nemes és elismerendő célokkal. Cikkek születnek a legsikeresebb magyar családi vállalkozásokról, a sikeres generációváltásokról, utódlásokról. Ezen utóbbiak, legalábbis az ismertebbek, pár százas nagyságrendben lehetnek.

De mi van a többi, sok tízezer családi vállalkozással, akik 10-250 főt foglalkoztatnak és átlagos árbevételük akár 100 millió Ft felett is van? Mi lesz a céggel, a márkával, az üzleti értékkel? Mi lesz a tulajdonos megvalósult álmával? Mi lesz a családdal? Mi lesz az alkalmazottakkal?

Egy 2016-os KPMG-s, és egy K&H-s felmérés szerint a családi cégek 5-30%-ának semmilyen írásos terve, elképzelése nincs a vállalkozás jövőjével, a tulajdonos kivonulásával kapcsolatban.

Valószínűleg sok családi cég tulajdonosa számára jelent felismert és megoldásra váró, vagy szőnyeg alá söpört problémát, mi lesz utánam, helyettem, nélkülem? Hogyan dőlhetnék hátra?

Az elméleti 4 lehetőséget a fenti cím tartalmazza.

Gondoljuk végig a saját lehetőségeinket!

1. 1. Generációváltás utódlással?: Van lehetséges utód-családtag? Akarja tovább vinni a családi business-t, vagy a saját útját akarja járni (vagy már járja is)? Alkalmassá tehető, képezhető-e arra, hogy átvegye a kormányrudat? Hogyan vonjam be, képezzem, fejlesszem fokozatosan? Ha több gyerek van, ki az alkalmas, a kiválasztott, a vállalkozó, mi legyen a többiek viszonya vállalkozáshoz? Mi van, ha van egyenes ági rokon, de távolabbi rokon a reális lehetőség? Mi lesz az én szerepem? Mi van, ha nincs lehetséges családtag….?
2. Külső menedzsment?: Hogy bízzak meg egy „idegen”-ben? Hogyan válasszam ki? Hogyan tanítsam be? Hogyan ellenőrizzem, mi legyen az én szerepem? Hogyan tegyem lojálissá, érdekeltté? Hogyan merjek hátradőlni? Milyen szervezeti, működési, kontrolling rendet, változtatásokat hajtsak végre? Mi legyen a család(tagok) viszonya, szerepe a vállalkozásban?
3. Cégeladás?: Kényszerből vagy lehetőségből akarom eladni a cégemet? Olyan piacon dolgozom, ahol jellemző a cégfelvásárlás, a tőkekoncentráció? Akár igen, akár nem, hogyan és kinek tudom vonzóvá tenni a vállalkozásomat, a „menyasszony”-t, aki egyébként a saját (első, második, harmadik…. stb.) gyerekem, és – sajnos- érzelmileg is kötődöm hozzá? Hogy keressek érdeklődőt? Mit kell tennem, kidolgoznom, hogy egy érdeklődő vevőjelölt is lássa, ki tudja számolni a vállalkozásom értékét? Mennyi idő kell a felkészülésre?
4. Elvérzés, csőd, felszámolás?: Ha az előző három lehetőségből egyik sincs elérhető közelségben, mit kell tennem, hogy ezt a negyediket elkerüljem, és mégis élvezhessem (én és a családom), hogy volt egyszer egy sikeres családi vállalkozásom? Ha ezen múlik, el tudom-e engedni a „gyerekemet”, vagy „jöjjön, aminek jönni kell”? Tudja-e bárki legalább olyan jól csinálni, mint én? Van az a pénz? Hogyan készítsem fel a cégemet szervezeti-szervezési-kontrolling szempontból a külső menedzser alkalmazására, vagy az eladásra?

A fentieket persze érdemes végiggondolni minden 30-40 év körüli, feletti vállalkozónak is, aki tudatosan akarja megtervezni jövőbeli magánéletét, a „hátradőlést”, „öreg napjait”, vagy újabb vállalkozásainak elindítását.

Eredményes gondolkodást!

Dr. Jánosi István, vállalkozásfejlesztő, gazdasági innovációs és franchise specialista, üzleti coach

www.drjanosiistvan.hu

OPTIMALIZÁLÁS FELSŐFOKON (http://biztonsagpiac.hu/)

Globalizálódó gyártás, e-kereskedelem, internetes információcsere, online üzletkötés és megrendelés, szaporodó webáruházak, egyedi kiszállítás – gyorsan változó világunk markáns jellemzői. A termékek és készáruk optimális sebességű, ugyanakkor költséghatékony mozgatásának szervezése és irányítása a folyamat legfontosabb elemévé emelték a logisztikát.

Ebben az ágazatban azonban nem elég követni a trendeket – azok a szereplők, akik nem képesek a folyamatos megújulásra és fejlődésre, gyorsan lemaradhatnak a versenytársak mögött. A korszerű logisztikát éppen a gyors problémakezelés, az állandó megújulás jellemzi leginkább, s talán ezek emelik tudományos szintre ezt a sajátos szolgáltatási ágazatot. Mindezt dr. Doór Zoltán, a Magyar Logisztikai Egyesület (MLE) elnöke fogalmazta meg, akivel az ágazat helyzetértékelése után a fejlődési lehetőségeket és irányokat is sorra vettük.

– Hogyan értékeli a 2016-os évet? Melyek a legjelentősebb eredmények a hazai logisztikában? Van fejlődés?

– A logisztikai szolgáltatók számára a mögöttünk lévő esztendő a felzárkózás, erőgyűjtés éve volt. Ha a külföldi cégek magyarországi jelenlétét elemezzük, akkor azt láthatjuk, hogy nem érkezett a hazai piacra globális méretű új szereplő, a már jelen lévők azonban kis léptékben fejlesztettek, ami 50-250 fős létszámbővülést jelentett cégenként. Ezeket a fejlesztéseket elsősorban az autóipar, az elektronika és az e-kereskedelem forgalmának növekedése generálta.

– Mondana példákat?

– A teljesség igénye nélkül említeném például Békéscsabát, ahol felépült az M-FlexiLog csomagolóanyag-gyára és logisztikai központja, Dunakeszin a kínai LED-lámpa gyártó INESA kft. alakította ki európai kereskedelmi központját, a vecsési Airport City Logisztikai központban pedig egy amerikai központú futárszolgáltató cég találta meg ideális telephelyét. Hegyeshalomban a Fiege és az indiai tulajdonú SMR Hungary kft. terjeszkedett tovább, a gyáli logisztikai központban a veszélyes áruk, prémium élelmiszerek és italok disztribúciójára szakosodott ADR Logistics kft. is bővített. Az említettek miatt a logisztikai ingatlanfejlesztők jó évet zártak, például a Cushman & Wakefield, a Prologis, a Goodman és a CPI Hungary a BTS – azaz: build to suit, magyarul: személyre szabott – bővítéseik mellett a spekulatív fejlesztései is bejöttek, és a bérleti díjak is enyhén növekedtek.

– A magyar cégek is fejlesztettek?

– A hazai tulajdonú társaságok esetében is bővülés volt tapasztalható, ami esetükben 5-6 ezer négyzetméternyi logisztikai központ bővítést, és cégenként 15-30 új munkatárs felvételét jelentette. Itt is a teljesség igénye nélkül mondanék példákat: Polgáron az InfoGroup fejlesztett az indiai SONA BLW Hungary kft. számára, a Trans-Sped saját fejlesztést hajtott végre Tatabányán, a Bábolna Sped kft. pedig önerős logisztikai fejlesztésének második ütemét fejezte be 2016 végén. Nem új fejlesztés, hanem új lehetőség Záhony térségének, hogy a település II. típusú vámszabadterületi engedélyt kapott, ezzel is elősegítve a jelenleg egyébként stagnáló logisztikai térségbe betelepülni szándékozók vállalkozási kedvét. 2017-ben ugyanennek a „megfontolt növekedési lendületnek” folytatása várható.

– Melyek a legjellemzőbb különbségek a hazai és a nemzetközi szállítmányozás előírásaiban, szabályozásában, gyakorlatában?

– A globális útvonalakon hat-nyolcezer, az európai területen két-háromezer kilométeres ellátási láncokkal számolhatunk. Ebből a Magyarországon áthaladó szállítmányok esetében közúton maximálisan 350, vasúton pedig mintegy 450 kilométert kell figyelembe venni, ezt a távolságot kell beárazni és adminisztrálni. Ebben a munkában a SOLAS egyezmény 2016. februártól érvényes legújabb szabályozása jelent többlet-adminisztrációt és felelősséget a feladó és fogadó részére. A SOLAS elnevezésű nemzetközi megállapodás – ami Safety of Life at Sea szavakból képzett betűszó – a magyar gyakorlatban „Életbiztonság a tengeren” kifejezésként honosodott meg. Ez az intézkedés a migrációs válság következtében kialakult terrorveszély csökkentését, megelőzősét szolgálja. A Magyarországra érkező, és innen induló szállítmányok esetén az EKÁER – az Elektronikus Közúti Áruforgalom Ellenőrző Rendszer – korábbi bevezetése okoz többlet adminisztrációt, bár a fokozatos könnyítések, és az engedélyezett gazdálkodó státusszal rendelkező vállalatok számára lehetséges egyszerűsített bejelentés már elviselhető terhet jelent.

– Ha a nemzetközi normákat nézzük, hova, és hogyan kellene felzárkóznia a hazai logisztikai ágazatnak, hogy európai szinten is versenyképes legyen?

– A hazai logisztikai ágazat jelenleg is versenyképes európai mércével mérve. A logisztikai központok és a járműparkok korszerűek, az informatikai eszközök és a programok ugyanolyanok, mint a világon bárhol. A dolgozók, a vezetők és a fejlesztők szaktudása európai színvonalú, ezért is dolgozhat oly sok szakember külföldön. Magyarországon – a hazai tulajdonú cégek mellett – legalább negyven multi, és több száz külföldi vállalat fejleszt, gyárt, kereskedik, nekik nyújtanak minőségi szolgáltatásokat a magyar logisztikai ágazat szereplői. A vállalatok versenyképességén azonban javítana, ha az állami elvonások más struktúrában jelennének meg, és a munkabérek terhei csökkennének. Erre 2017 elején történtek intézkedések a minimálbér növelésével és a béreket terhelő járulék csökkentésével. Nagyban segítenék azonban a versenyképesség növekedését, ha a szakmai továbbképzések és átképzések ÁFA-mentesek lehetnének.

– Milyen hagyományos, vagy új kihívásokkal kell szembenézni itthon, és a határokon túlra induló szállítmányozás esetén?

– Véleményem szerint nagyobb veszély a hazai fuvarozó vállalatokra leselkedik, és ez két okra vezethető vissza. Az egyik, hogy a fejlett európai országok egyre erőteljesebb piacvédelmi intézkedéseket vezetnek be a saját fuvarozóik érdekében, ezért például Németországban, Ausztriában, Franciaországban és Olaszországban helyi minimálbér előírásával, és egyéb adminisztrációs szigorításokkal lehetetlenítik el a nem honos fuvarozókat, és ezek megtartását szigorúan ellenőrzik, megszegésüket keményen szankcionálják. A másik ok, hogy a nemzetközi fuvarozási engedélyek (CEMT) elosztásának a jelenlegi szabályozása nem szolgálja a magyar érdekeket sem, s az elosztás újraszabályozásának, liberalizálásának terve megvalósulás esetén ki fogja szorítani a magyarországi fuvarozókat ez európai piacról. Ebben a kiemelt ügyben a kormánynak van joga és lehetősége – véleményem szerint kötelessége is – tárgyalni a Közlekedési Miniszterek Tanácsában. Tovább rontja a jelenlegi helyzetet, hogy a CEMT engedélyeket egyes külföldi országokban hamisítják, és ezekkel a hamis engedélyekkel visznek el jelentős munkákat a magyar fuvarozók elől. Fontos tudni, hogy az így elszenvedett anyagi kár nagysága több tízmilliárd forint, nem is szólva az erkölcsi károkról.

– A menekültek és migránsok esetenként agresszív fellépése komoly veszélyt jelent a nemzetközi fuvarozás résztvevőinek. Milyen intézkedésekkel, elméleti vagy gyakorlati felkészítéssel tudja segíteni az Magyar Logisztikai Egyesület az érintetteket?

– A Magyar Logisztikai Egyesület munkájában kiemelt hangsúlyt fektet az ellátási láncok biztonságának növelésére irányuló tevékenységekre. Ebbe természetesen beletartozik a menekültekkel és a migrációval összefüggő problémák vizsgálata, elemzések, javaslatok és ajánlások késztése. A követendő gyakorlatokat általában olyan rendezvényeken szoktuk bemutatni, amelyeken biztonsági szakértők, és a logisztikai vállalatok vezetői, szakemberei találkoznak. A legfontosabb visszatérő témák a fuvarozási okmányok hamisítása elleni védekezés, az informatikai és fizikai biztonság, a nyomon követés, a megelőzés, valamint a humán biztonság problémás területei, illetve a biztonság oktatása a személy és vagyonőröktől kezdve a szakmérnökökig. Rendezvényeinken az előadásokat teljes terjedelemben rögzítjük. Az MLE egyik küldetése a logisztika társadalmasítása, ennek köszönhető, hogy az MLE TV youtube csatornán hozzáférési korlátozás nélkül mindenki megtekintheti a szakelőadásokat.

– Mik az MLE legfontosabb tervei, fejlesztési elképzelései 2017-ben?

– Az MLE elnökségének döntése értelmében ebben az évben is fókuszban tartjuk az ellátási lánc biztonságának kérdéskörét, emellett a környezettudatos ellátási láncok és a versenyképesség, valamint az Ipar 4.0-IoT ellátási láncokra kiterjedő hatását. Ezekben a témákban szervezünk rendezvényeket, és az együttműködő szervezetekkel részt veszünk hazai és külföldi programokban, pályázatokon is. Továbbra is fontos területünk a felnőttképzés, a továbbképzés, melyben a logisztikai biztonság oktatása is szerepet kap ebben az évben.

Budapest 2017. február - Biztonságpiac évkönyv --- http://biztonsagpiac.hu/